信创背景下企业如何重构CRM？作者：张伦过去的很多年。由于历史的原因，我们国家在信息技术领域长期处于模仿和引进的地位。国际IT巨头占据了大量的市场份额，也垄断了国内的信息基础设施。它们制定了国内IT底层技术标准，并控制了整个信息产业生态。面对日益增加的安全风险，我们国家必须尽快实现自主可控。在这样的背景下，信创的概念被正式提了出来。信创即信息技术应用创新产业，是新基建的重要组成部分，信创产业是一条规模庞大、体系完整的产业链，也是我国经济发展的重要抓手。信创产业主要有4个最主要的核心部分、分别是基础硬件、基础软件、应用软件以及信息安全。简单的用一句话来概括、那就是整个IT技术产业里面实现自主可创、国产替代。CRM管理理念的转变顶盛体育数字化营销团队于2006年成立、为制造、消费品、高科技等行业的头部客户完成了第一波的信息化建设，借助国际化厂商在CRM（客户关系管理）领域的应用软件产品和管理理念。当时项目实施所关注的管理点，以及售后服务过程数据的体现等方面，集中在客户档案的建立，商机信息的记录与跟踪，基于商机数据的预测与达成。随着客户业务的不断深化与发展。都存在诸多的问题，我们也逐渐发现传统套件应用软件产品在底层架构设计、功能拓展、使用体验和数据安全性等方面。传统套件产品侧重于管理意志的体现、借助其标准功能和管理理念，在第一波信息化建设浪潮中，企业主要以此为目标建设CRM系统，通过标准化和规范化保障交易的达成，但往往忽略了用户执行的难度和阻力。以数据赋能为导向的CRM、以及外部数据的无缝衔接，为用户提供便利与价值，实现流程的拉通和数据的共享，借助与企业后端，包括ERP、WMS、TMS在内的多套系统集成。CRM系统遵循以客户为中心的原则、引领新一波数字化建设浪潮，正式从管理客户向经营客户的理念转变，构建全方位的客户图谱，识别客户，整合企业内外部的相关数据，促成了企业更加全面地认知客户。以数据赋能为导向的销售管理CRM系统的建设、围绕以销售管理为核心。更为重要的是、还会站在用户群体的角度，企业建设CRM的出发点，提升系统的易用性和可用性，不再仅仅考虑管理的要求。CRM的用户群体主要是工作在一线的业务人员。他们对系统的要求只有两点：易用和好用。易用易用。体现在功能的设计方面，准确高效地填报管理所需的数据，使其快速上手，利用先进成熟的技术，减轻信息采集的工作负荷，通过点选、语音转文字、图片识别等方式。好用好用。体现在“全流程-多系统-一体化”的建设结果，即数据赋能。面向业务人员、辅助工作计划的制定；推送预警和待办事项，设计业绩仪表盘，实时展示目标与业绩达成情况，全方位认知客户，督促工作任务的执行；展示客户看板，提高客户经营意识和客户服务满意度。顶盛体育数字化营销团队自2013年起、着手搭建具有自主知识产权的应用产品Link，利用我们实施项目所积累的方案经验。截至2022年、分别为某电信设备领域客户、某家电行业客户和某高科技制造行业客户完成了信创替代的项目实施。信创案例介绍-国产化替代思路某电信设备领域企业、实施范围覆盖LTC全业务流程，在国内和海外市场开拓的初期，于2015年完成全球推广，选择了国际软件厂商旗下的CRM套件产品，秉承规范流程的指导思想。但随着业务持续发展。该套件产品难以支撑业务拓展，同时伴随着国际市场环境的紧张及针对性的制裁，该企业顶住压力启动信创替代的项目，以及新技术的出现，并且在操作体验方面严重落后于国产软件应用产品。解耦通过梳理原CRM系统中所覆盖的业务流程和功能、如客户档案，最终完成信创替换，搭建全新、基于微服务架构的模块应用，商机管理，并逐步完成与周边各系统之间的集成；换心替换合同及履约跟踪等核心业务功能，根据功能架构制定解耦后的系统蓝图，优先切换核心业务以外的功能模块，报价管理等；搭台借助具有自主可控的技术平台。该项目历经3年多的时间。于2019年前后完成全模块的替换，并启动第二轮全球推广。以上是我们在信创背景下。对于传统B to B业务模式的企业，在CRM领域建设方向上的一点思考和理解。在这一领域、已完成200+项目实施，拥有近百家客户，顶盛体育具有丰富的行业经验和产品沉淀。同时。为客户提供信息化咨询和系统落地的专业化服务，利用充足的资源优势和强大的运维能力。关于顶盛体育数字化营销在数字化营销领域、同时拥有独立的产品研发团队和集中交付团队，顶盛体育拥有专业咨询顾问600+人。顶盛体育已经成功为超过200个品牌方伙伴提供数字化营销服务。顶盛体育自主研发的数字化产品和解决方案已经覆盖当前所有营销能力领域。典型案例涉及食品饮料、白酒、时尚轻奢、家居建材、家电、消费电子等众多行业领域，核心价值从渠道数字化、终端数字化、交易数字化到消费者数字化实施经验。数字化，放心交给我。
近日、由World Retail Elite、雅各布专栏共同主办的《WRE营销创新与科技峰会2022》在上海成功举办，并在现场与众多品牌商、数字化厂商做了深入沟通与交流，顶盛体育信息受邀参与本次活动。顶盛体育数字化营销事业部副总经理李石出席了本次会议。受到在场参会嘉宾的广泛关注，并作了《私域云店，为线下新增长赋能》的主题分享。以下内容根据现场主题分享整理私域云店为线下新增长赋能顶盛体育数字化营销事业部副总经理 - 李石不知不觉、与往年的“双十一”相比，今年显著的差异点是众多以线下实体门店为主要销售渠道的零售企业纷纷加入“双十一”大促，今年的“双十一”是我们经历过的第14个“双十一”了。在今年央视财经频道的《中国电商年度发展报告》中、它指的是消费者可以像『点外卖』一样，“即时零售”的概念被多次提及，完成所有品类消费品的购物过程。节目里谈论了几个案例、值得大家品味。一位北京社区超市老板告诉记者：“今年“双十一”期间店里外卖增长量超过200%、线上和线下销售能明显感觉到客群差别巨大，一些线下卖不动的商品，线上却成了销售爆款。” 数码3C、商超便利、甚至是夫妻杂货店等多以线下门店为销售渠道的零售业态，在今年“双十一”期间有平均超过100%的业绩增长。报道中提及无印良品与美团的合作，希望达成下单后最快30分钟送达消费者，上架美团O2O平台，品牌方将包括家居日用品、厨具、寝具、办公用品在内的4000多款单品。在入驻美团平台后，无印良品日均订单量持续走高，线上订单量比原来高几十倍。同样的。门店交易额也有几倍的增长，一些美妆类品牌与美团平台合作，上线即时零售之后的第一周。上文中提到的案例和数据充分说明、品牌商已经逐渐意识到了『即时零售』的优越性。笔者认为、随着5G、云计算、围绕地理位置数据服务能力LBS、物流配送能力的建设和发展，这十几年来人们经历过的零售形态，从传统线下零售，到线上电商销售，到O2O，再到『即时零售』，正在不断进化，加之近3年的疫情影响，消费者已经不满足于线上电商这单一的便利，而是在享受便利的同时。也不失去线下购物的个性化体验。从品牌商角度来说、追求线下门店的高质量增长，正在成为消费者新消费习惯下的新零售解决方案，追求私域运营效率，为用户提供更好的购物体验。正是基于这种变化。顶盛体育在今年推出“私域云店”的新零售模式数字化解决方案。同样是线上交易渠道。私域云店和传统电商有什么区别？笔者认为两者之间与其说是区别不如说是互补关系。首先云店模式和传统电商渠道。更重要的是，一般来说品牌商都有独立的线上销售业务部门和线下渠道部门，在运营主体上是不同的来源，同时拥有从线上品牌曝光率上来说是1+1=2的逻辑，所以同时拥有电商和云店并不矛盾。第二点、云店是线下门店销售的线上延伸，所以它的作用更多应对线下销售场景，传统电商渠道不能够顺利满足，而针对线下销售。第三点。尤其是在多个城市拥有多家门店的品牌商，对于拥有多家门店的品牌商来说，实现『千店千面』，云店可以分别实现单一门店的个性化需求。第四点。云店的运营主体和传统电商不同，他们源于企业内不同的运营部门，甚至可能是品牌商与经销商之间的分润场景，所以从组织架构角度来说，云店解决更多的是线下门店销售场景下的营销管理和分润问题。第五点。不同的门店有不同的导购营销逻辑，这是传统电商数字化能力无法提供的，云店运营是非常依赖导购参与的。第六点，在拥有云店之后，门店的客户数据也会存在明确的储存场地和管理目标，门店私域运营用户数据。一句话总结私域云店数字化产品的核心价值。实现门店7*24全时交易，就是它打破了门店销售的时空限制。具体来说、我们把云店的数字化运营模式总结为3大核心价值。打破时空限制云店是offline到online的业态模式、能够帮助线下门店在经营上充分利用电商业态的优势。既可以提供消费者快速下单的线上便利性、又能保留线下购物体验的个性化。云店上线之后、即便是消费者线下进店后离店，云店也能提升离店后与客户的触点范围和接触机会，门店理论上不存在销售空档期了。构建多样化营销场景通过适配线下门店业态、云店可以提供个性化和强转化的丰富营销场景和工具，来提升私域转化率。比如从获客到留存。直播，签到等活动形式充分复用企业现有的营销工具和能力体系，再到推荐复购，预售，利用太阳码。深化数字化能力通过云店，可以提升企业销售到履约再到资产沉淀这一企业核心链路的数字化水平。如销售网络和链路的数字化即持续分析和优化，如订单履约能力的建立和不断优化，如会员的持续互动和优化等，如门店视觉素材的分发体系。综上所述、我们整理了顶盛体育私域云店产品整体能力总结。①前端触点：借助企微和小程序、比如权限、审计、接口管理等，实现7*24全时交易②运营中台：搭建商品、订单、库存、售后、营销、内容、用户等能力中心支持企业中台运营 ③基础服务：统一管理规范和拓展，链接消费者和导购。④系统集成：做到功能开箱即用、形成企业经营的统一闭环，能比较迅速打通外围系统集成。今年以来、该品牌的核心诉求是希望打破线下门店交易时间与空间限制，顶盛体育已完成2个私域云店的项目案例：案例1来自一个轻奢定位的时尚品牌，发挥导购经营价值；尤其是在疫情期间，赋能导购，线下门店的销售情况不理想，品牌希望借助云店系统来解决问题。借助云店工具及门店特有的对消费者专属服务的经营优势、让他们参与到线下私域流量运营中，该品牌可以将企业多种身份的运营角色都拉到线上云店，来实现用户裂变和离店复购，再结合云店中预置的各种营销活动的组件。首先、云店提供门店导购线上连接用户的工具，比如导购分享、门店直播、店内扫码加会员、服务号推送等，最终在线上实现交易，实现导购分享、推荐、消费者线上逛店浏览。其次。为门店提供丰富的营销玩法，云店提供包括促销、优惠券、团购、预售等活动组件的预置，同时配合门店现有的线下活动，促进消费者的转化，能帮品牌方快速的实现活动的实施发布。最后，云店可以做到导购业绩清晰追踪，满足门店/区域/总部不同层级的管理诉求。激发导购运营激情，适配线下的业绩体系。案例2来自于一个运动时尚品牌、都是可行的，但因为该运动品牌上线的门店更多一些，所以在管理中台上进行优化，还是作为品牌已有电商系统的一个新插件，云店产品无论是作为独立产品运作，其核心的关注点是在云店系统与原有的私域电商系统可共用同一管理中台，并且装入成本可控，相较于案例1品牌、由此可见，案例2在云店前端的功能是大同小异的。本案例的另一个特点是，品牌商完成了多场景下支付方案的构造。关于顶盛体育数字化营销在数字化营销领域、同时拥有独立的产品研发团队和集中交付团队，顶盛体育拥有专业咨询顾问600+人。顶盛体育已经成功为超过200个品牌方伙伴提供数字化营销服务。顶盛体育自主研发的数字化产品和解决方案已经覆盖当前所有营销能力领域。典型案例涉及食品饮料、白酒、时尚轻奢、家居建材、家电、消费电子等众多行业领域，核心价值从渠道数字化到消费者数字化实施经验。数字化，放心交给我。
近日、预见未来”为主题的消费品行业数字化转型沙龙分享会，顶盛体育信息携手亚马逊云科技与冠闵信息共同举办以“数智赋能。活动集合30多位华东地区消费品企业CIO/CMO参会、共同探讨创新思路、推动行业高质量发展的全新路径，围绕具体业务进行沟通交流。顶盛体育数字化营销事业部副总经理万清、刘思源。出席本次会议，并分别发表了精彩演讲。消费品企业新形势下的控费提效与运营创新顶盛体育数字化营销事业部副总经理 - 万清近些年消费品行业市场进入消费升级与存量博弈时代。另一方面、品质需求带动产品消费升级，场景化趋势，消费渠道呈现多元化，一方面。三年的疫情加速消费者线上化，碎片化。市场从增量转存量、控费提效成共识。在存量博弈时代、消费品企业一路向C，在市场中从存量寻找增量，如何通过运营创新。新时代背景下有诸多问题需要消费品企业去面对、渠道侧的问题和消费者侧的问题，主要分为两大问题。渠道侧的问题主要集中于：传统渠道很难被数字化。营销费用处于黑盒子状态等，渠道价值待激活。消费者侧的问题主要集中于：流量成本越来越高。单纯的品牌商主导的F2C私域玩法越来越难见成效等，促销边际效应逐步递减。面对这两大问题。各类渠道趋向于低成本高效率及好体验的方向进化，渠道的演变方向会跟随C端一起演化，渠道数字化未来的融合趋势是F2B2b2c全链路在线和bc一体化融合，顶盛体育数字化营销事业部副总经理万清提出。新形势下、做到bc一体化融合，并且对营销费用要精细化管控，做到营销费用的数字化直投，消费品企业应该发力渠道端的运营创新。快消品行业bc一体化融合主要有3种成熟模式：S2b2C模式、F2B2b2C模式和b2C模式。营销费用的数字化直投玩法已被实践较为成熟的主要有7种：线上直投类、电子协议类、码营销类、平台直连类、政策直投类、AI&大数据类、会员积分运营类。针对消费品企业进行数字化营销转型所需具备的能力、场景力，万清以“五力模型”进行概括：第一。数字化一定要结合具体的营销业务场景。围绕消费场景和业务痛点挖掘潜在价值；第二，系统力。数字化营销对系统的要求是全域融合和工具支持以及连接赋能、运营力，匹配可落地的系统化解决方案；第三、结合企业当前信息化的实际情况，需要改变传统信息化烟囱式的信息系统建设。在打分趋同战术容易被复制的年代、企业需要重点关注不同类型的客户和消费者，组织力，更加比拼的是数字化营销的运营能力，其数字化营销的运营策略，做好内功；第四。数字化需要跨部门、跨区域协同、容错力，组织力起到串联和运营保障作用；第五，涉及销售、市场、IT、电商等多部门分工协作。营销业务的数字化。企业需要耐心给团队试错和成长空间，需要不断尝试和摸索。私域云店为线下新增长赋能顶盛体育数字化营销事业部副总经理 - 刘思源近年来。即互联网巨头们对同城电商未来前景的看好，通过这些现象能够看到一个趋势，菜鸟网络即将申请上市，顺丰的同城配送业务也已占据总营收的25%-30%，京东收购了德邦，同城配送正成为互联网巨头们争相发力的重点。同时也观察到、主要通过美团或饿了么的外卖配送体系来实现其订单的履行，像数码3C、商超便利、夫妻杂货店等多以线下门店为销售渠道的零售业态，在今年“双十一”大促期间有平均超过100%的业绩增长。通过以上案例和数据。消费者越来越青睐“即时零售”的消费方式，能够发现消费者购物习惯的转变，即通过像点外卖的方式来完成所有品类消费品的购物过程。这正是所有品牌商都在关注的消费者消费方式的未来转化方向、顶盛体育推出“私域云店”的新零售模式数字化解决方案，基于这种变化。顶盛体育数字化营销事业部副总经理刘思源指出、实现门店7*24h全时交易，云店本质上来说，它能够有效打破门店销售的时空限制，就是一个针对消费者的购物体验非常友好的线上门店小程序。私域云店有三大核心价值、做到空间延伸（全域营销、离店交易习惯培育、O2O场景能力丰富）和时间延伸（7*24小时全时交易、全周期服务、活动周期延长）；第二构建多样营销场景，包括销售管理赋能、终端运营赋能、订单履约赋能和信息资产赋能，第一打破时空限制，为门店导购提供各种工具来提升转化率；第三深化品牌商的数字化能力。刘思源对顶盛体育私域云店整体解决方案进行总结、主要有4点。①前端触点：借助企微和小程序、实现7*24全时交易，链接消费者和导购。②运营中台：搭建商品、订单、库存、售后、营销、内容、用户等能力中心支持企业中台运营。③基础服务：统一管理规范和拓展，比如权限、审计、接口管理等。④系统集成：做到功能开箱即用、形成企业经营的统一闭环，能比较迅速打通外围系统集成。今年以来、顶盛体育已完成2个私域云店的项目案例。案例1是美国某时尚轻奢品牌，其核心诉求是希望打破线下门店交易时间与空间限制，发挥导购经营价值，赋能导购。在该案例中。首先顶盛体育私域云店提供门店导购线上连接用户的工具，比如导购分享、门店直播、店内扫码加会员、服务号推送等，最终在线上实现交易，实现导购分享、推荐、消费者线上逛店浏览。其次云店提供了包括促销、优惠券、团购、预售等活动组件的预置。帮助品牌商快速实现活动的实施发布，促进消费者的转化，为门店提供丰富的营销玩法。最后，云店可以做到导购业绩清晰追踪，满足门店/区域/总部不同层级的管理诉求。激发导购运营激情，适配线下业绩体系。案例2是某国际运动时尚品牌、WEB端以及云店小程序，APP，顶盛体育帮助该品牌构建整个电商中台以及前端各个触点，包括官方商城小程序。相较于案例1品牌、其核心关注点在云店系统与原有私域电商系统需共用同一管理中台，案例2在云店前端的功能大同小异，但因该运动品牌上线的门店数量更多，所以在管理中台上进行优化。顶盛体育通过整个B端运营设计能力和技术能力的积累、目前该品牌全国400家门店已全部上线云店体系，运营团队仅有8人，帮助该品牌实现高效运营体系的建设。关于顶盛体育数字化营销在数字化营销领域、同时拥有独立的产品研发团队和集中交付团队，顶盛体育拥有专业咨询顾问600+人。顶盛体育已经成功为超过200个品牌方伙伴提供数字化营销服务。顶盛体育自主研发的数字化产品和解决方案已经覆盖当前所有营销能力领域。典型案例涉及食品饮料、白酒、时尚轻奢、家居建材、家电、消费电子等众多行业领域，核心价值从渠道数字化到消费者数字化实施经验。数字化，放心交给我。
企业数字化的成就、不在于投入有多大，覆盖有多全，徽章有多亮眼，持续有多久。企业数字化的成就在于是否通过数字化、让企业比客户更了解客户，让企业能够更加接近自己的客户，让企业能够洞悉客户的潜在需求，让企业能够更加快速满足客户的美好愿望，让企业能够引领客户的长久追求。企业数字化的成就在于是否通过数字化、提升企业产品的创新速度，提升企业产品内在的核心品质，提升企业产品的交付速度。企业数字化的成就在于是否通过数字化、让企业能够控制和消弥经营中的潜在风险，让企业能够将卓越经营内聚为组织的本能与基因，让企业经营目标清晰举措得力行动如一人而不是一人，让企业能够对自身核心资源的运用更加自如。客户、产品和经营，永远是企业的发展根本，更是顶盛体育自主产品发展的根本，也是顶盛体育发展的根本。2022年11月24日、顶盛体育自主产品套件2022-11版正式发版如期而至。顶盛体育自主产品历经20年的发展、凝聚了优秀顾问与客户在面对发展时的数字化创新智慧，这些软件产品凝聚了各行业头部客户的knowhow，曾演化出170多个应用于企业各个细分领域的软件产品。2020年、我们围绕客户服务、成为顶盛体育信息的两大自主业务线：产业数字化和财务数字化，以数字化工具不断帮助企业提高客户竞争力、产品竞争力和经营竞争力，依托领先的自主可控的技术平台，我们致力于通过这两大业务线的产品和服务，将这些发展长河中的明珠进行再精炼、整合、设计、优化。任何核心竞争力的磨砺都需要抱定长期主义。产品为道，需要时刻反思竞争力的根本，我们，集成为道；平台为本，交付为道；技术为本，也时刻不忘：客户为本，需要在磨砺中坚守，顶盛体育为道；研发为本。时光清浅、风鹏正举，共赴山海，诚意以待；本立道生，静待花开；驽马十驾，功在不舍。值此发版之际。与众共勉。技术板块HZERO企业版HZERO 企业版发布1.10.0.RELEASE版。大大加强 HZERO 数字化 PaaS 平台的全面性、稳定性及安全性，并针对平台进行组件以及常用功能优化、修复已知缺陷，新发布多个新增组件、新增功能。技术板块顶盛体育aPaaS平台-飞搭飞搭 FeiDa 是基于低代码理念打造的融合化 aPaaS 平台。助力企业快速搭建业务应用。作为 HZERO 生态的重要组成部分。致力于充分融合 HZERO 的各平台能力，提供普惠化、敏态化、低成本的应用搭建解决方案。飞搭平台具备4大核心能力——对象模型构建、页面设计、逻辑事件定义、权限设计，即可快速完成业务应用搭建，用户通过拖拉组件以及组件配置。本次飞搭发布2.4版本、提供独立飞搭APP以及支持企业微信、钉钉等第三方平台上使用，并全新上线移动端功能。业务板块顶盛体育产品逐渐成熟后、如何继续提升产品自身能力？我们将顶盛体育产品的研发聚焦于三大方向：产品市场竞争力、提升交付效率和产品功能完整性。一方面、实现快速交付，快速研发出在市场中具有差异性的亮点功能模块，紧跟营销市场发展方向及趋势，洞察企业营销业务中新的痛点，降低交付成本，提升交付效率，塑造产品在市场中的核心竞争能力；另一方面帮助交付团队减少交付难度。基于此。并推出全新版本的云店小程序、SFA销售团队管理平台V2.0、DMS渠道协同平台小程序V2.0等子产品，顶盛体育2022-11版本对现有营销产品进行全新升级。全渠道电商管理平台本次发版、我们聚焦于构建品牌门店的线上云店小程序、丰富品牌商城内容营销、强化全渠道订单履行功能。构建云店小程序基于后疫情时代、发挥门店经营优势，提升流量价值，满足消费者足不出户购买门店货品的需求，优化线下业务模式，实现门店私域转化的全方位提升，借助导购的分销能力，打通私域转化链路。丰富品牌商城内容营销全面升级首页、类别页、商品列表页的内容装修，优质内容生产提升用户忠诚度，支持快速使用模版或者组件灵活装修出不同内容，提升运营效率；新上线PGC板块，支持维护品牌动态、种草软文，增加留存。强化全渠道订单履行功能财务组件强化、支持精细化库存管理和渠道分货，增加销售机会，自动对账满足财务管控诉求，对接和解析主流平台的账单，实现业财一体化；强化订单策略，提高库存周转，提高交付效率；强化库存管理，满足业务快速拓展，支持多场景可配的拦截、拆单、指定物流承运商。渠道数字化协同平台本次发版、并上线全新改版的渠道协同平台小程序（DMS小程序），我们对渠道协同平台（DMS）进行全面升级，实现移动化场景的拓展。渠道协同平台渠道协同平台（DMS）重点对促销政策版块进行全面优化。为用户提供更便捷更直观的政策维护模式；支持更多促销场景，应对业务中更复杂的场景需求；多场景应用政策，从政策查看-商品浏览-订单交易达成，均可查看到政策应用信息，提供更全面的场景支撑与更优的操作体验：进行维护体验升级，让用户所见即所得。渠道协同平台小程序渠道协同平台小程序（DMS小程序）进行移动化场景拓展。视觉与性能进一步提升，品牌商跟渠道商的信息及业务协同能力进一步增强：构建“商品查看-下单并应用促销政策-订单审核-订单履行”的采购流程闭环；小程序使用最新前端组件，开发效率进一步提高。销售团队管理平台本次发版。我们上线全新改版的销售团队管理平台（SFA），助力企业赋能销售团队：构建客户拜访PDCA的流程闭环，借助企微标准能力进一步赋能客户连接，并提供灵活化的拜访模板配置；LinkSFA与TPM天然可进行互联集成，为销售人员提升市场活动执行效率；LinkSFA与DMS天然可进行互联集成，为销售人员提升渠道管理能力；搭载企业微信。业务板块智能制造HCMe2022-11版本中。优化产品功能与提升系统性能，HCMe聚焦于帮助交付更好地提高交付效率和体验。此次版本一方面从效率和性能出发对MES的核心结构进行重构。另一方面从体验出发针对06版本已交付的LES功能持续迭代。重视产品的效率与性能基于当前市场对系统处理数据效率要求极高的现实环境。产品更加重视效率与性能。在之前的版本中对产品结构的设计更多考虑数据的完整性和准确性。系统运行时会将汇总数据与明细数据同时记录，追求严谨。11版产品重新思考现有结构的合理性、利用异步机制，运用CQRS思想搭建新的产品结构，形成一套新的移动实绩结构。同时对与之相关的工艺路线与编码规则结构、追求极致的效率，从数据存储、读取方式都进行优化。同时产品改变了API的设计思路。将之前融合多种场景。力求场景明确、逻辑清晰的设计思路，处理诸多复杂逻辑的设计思路转变为针对解决具体场景问题。最终经过对结构与API的重构、提升近300%，在执行作业移动效率上。关注功能的持续运维及优化除了效率和性能。产品持续重视用户体验。上版本发布后提供了标准的LES功能套件。过程中交付团队和现场用户提出很多优化点，并立即在项目上进行验证，所以11版本的一个重点工作就是LES功能的持续运维及优化。包括对所有物流标准功能增加实时事务的处理逻辑、对底层API进行优化以提升功能执行效率，完善多步法选择在途库位场景等等；同时推出物流常用且具备标准可能的报表，包括超期报表、库龄报表和进销存报表。支持与其他产品协作集成此外、HCMe在与其他产品协作集成上也有了新的开拓，不局限于产品内部。SPC控制图用于分析“过程”稳态。系统新增“过程”的定义结构，支持通过规则配置将IOT的采集数据分发至目标应用系统，支持从不同的维度对特定“过程”进行统计分析；同时开放MES数据采集结果的分发渠道。11版产品更加关注用户的交互体验。对已有功能进行全面UI升级，支持在用户级别对系统样式和功能表格的个性化配置，保证产品一致性的同时。大大提升用户对系统的操作体验。HCMp2022-11版本中、聚焦于产品已有功能，以提高交付效率和体验为目标，HCMp持续围绕“订单同步、产品合规”的产品价值，对产品进行持续的优化。一方面在2022-6版本已交付的功能基础上、提高计划协同度和控制力，降低交付成本；另一方面、依托于基础能力组件“供需平衡”、“级联变更”增强对物料供应和订单变更的管理，不断增加场景化应用支持。增加场景化应用支持自产品+集中交付的一体化团队成立后。增加场景可配置化特性，始终保持与交付的目标一致，产品得以快速收集用户使用场景和问题，确保优化内容为交付更为亟需的场景或特性，基于实际案例识别场景，提高交付使用便捷性，同时在迭代过程中，以集中交付为渠道。本版本优化内容覆盖产能管理、需求管理、订单管理、能力平衡、计划发布、级联变更、执行实绩等多个模块。是一次对以产研协同为契机的产品全面改善。提高计划协同度与控制力同样基于产研协同机制下的需求规划。HCMp在11版本中增加“订单变更”和“订单EST(最早可排产时间)管理”功能。订单变更用以解决用户在计划管理过程中的变更处理。使用“级联变更”基础组件对相关订单进行识别，实现订单穿透以预览和评估变更影响。订单EST管理则是着眼于物料供应对生产计划的约束、提高计划排产的准确度和效率，通过订单进行组件物料供应能力的针对性评估，自动计算出订单最早排产时间，从而增加物料管理的控制力。业务板块智协供应链资产管理软件本次资产管理软件（ALM）发布2022-11版本产品。新版本主要从增强产品稳定性、扩展产品应用深度、打造更强大的移动端三个方面对产品进行重点扩展和优化改造，使产品能更好满足客户的需求，通过集中交付模式及产品本身为交付团队进行深度赋能，进一步降低交付团队的二次开发及学习成本。增强产品稳定性着重对系统原组织架构进行调整、架构清晰更灵活易用，可满足项目中各种权限设定需求，配合构建全新的权限体系，使系统权限管理实现全配置化管理。同时重点对预防性维护整体功能进行梳理、并统一名词概念，更易理解，在实现相同功能的前提下使功能主干更简洁，可大大降低业务功能的学习成本，精简过多的数据结构。扩展产品应用深度在资产管理场景下、引入RFID技术的应用，省去逐一扫码的人工操作，设计开发RFID盘点功能，让资产盘点更准确、更高效，通过批量感应的方式完成盘点核对。同时为了满足客户资产的复杂使用场景。可支持无网络环境下的盘点业务，提供移动端的离线盘点功能。打造更强大的移动端为适应资产管理的移动化需求，实现从日常资产运营到资产闲置、资产盘点、资产报废至资产处置的全过程覆盖，打造资产管理全流程移动端子应用的业务闭环。同时为适配客户已有移动终端平台。还支持与微信、企业微信、钉钉、飞书平台的H5页面集成访问，以满足客户不同的应用管理需求，ALM除支持独立APP外。业务板块智享财务随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术的不断成熟和落地应用，企业财务管理已进入全面数智化转型的新阶段。财务数字化与决策智能化已成为企业财务管理的主要趋势和财务转型的必然选择。与此同时。国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中明确提出，要“积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，不断提高共享效率、拓展共享边界”，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，推进共享模式、流程和技术创新。在此背景下。智享财务团队立足财务共享体系建设，对智慧财务套件和汇税通产品进行全新升级，以智能财务技术为依托。构建以业财一体化报账平台、智能财务共享平台、经营成果评价平台和电子票税管理平台为基础的智能财务管理体系。并通过对人工智能和机器学习技术的探索和应用、满足企业在数智化时代“降本、促收，推出全新的企业“数字化员工”，共享、透明”管理诉求。企业级“数字化员工”智慧财务团队结合新兴技术和项目实践经验、将业务人员和财务人员从大量繁杂琐碎的事务性工作中解放出来，研发推出企业级“数字化员工”，构建出智能发票采集、智能语音填单、智能报销、智能三单匹配、智能审核和智能结算等众多应用场景。“数字化员工”不知疲倦、不受主观个人情绪制约、成为企业员工的好帮手，有效降低企业的人力成本开支，极大提高企业财务运营管理效率和智能化水平，支持7*24小时不间断工作，财务人员的好伙伴。费用报销新体验在新版本中。员工可不受时间、地点约束，自动生成报销单据和会计档案；员工提交的电子报销单将自动按照分级审批授权机制进行智能分发，通过拍照识别或电子票据上传采集各类发票、附件，在线审批和智能审核，最终通过超级网银实现快速付款，智享财务团队对移动APP进行全面升级，随时随地登录移动终端。在整个流程环节中，极大减少用户操作，员工可通过移动端随时了解报销的状态及相关事项的反馈，为员工带来智慧报销新体验，缩短报销时间，降低沟通成本。打通“最后一公里”智享财务团队全新升级电子档案管理平台、涵盖电子档案智能采集、智能流转、智能归档和全生命周期治理等功能模块。支持从前端系统自动采集企业的发票、单据、合同、银行回单等会计资料数据、与对应会计凭证智能匹配、自动归档，真正构建从数据产生到数据归档的数字化闭环，打通企业会计信息线上流转“最后一公里”，全面真实地展示业务之间的关联关系，实现财务数字化转型最后的档案管理环节无纸化落地，形成清晰明确、完整规范的档案信息。汇税通在新版产品中、支持双轨制过渡模式，提供全电发票时代下数字化税务管理解决方案，利旧焕新，迅速适应金税四期发票政策变革，汇税通产品在税务管理领域持续深耕。在发票数据管理视角全新升级、出具多维度统计报表为管理者决策提供依据，探索税务风险预警与规避功能。在发票采集角度、力求为客户提供更便捷、更高效的解决方案，不断拓展多元化采集渠道。在产品性能与用户体验上。提高数据安全性，同时实现部分页面用户级个性化，帮助企业实现数智化时代票税管理的转型升级，大幅提升查询效率，防范风险。
快消品渠道数字化实践某快消企业深度分销平台建设历程作者：万清快消品常规的分销模式是F2B2b2C、即厂家会更多的介入到渠道分销当中，厂家帮经销商完成了许多工作，所谓深度分销，很大程度降低了对经销商的能力要求，同时会帮助经销商把终端工作做好，比如终端生动化、终端客户的开拓等等，这样不仅仅是把货铺给经销商。深度分销是国内消费品（尤其是快消品）的主流销售模式、其特点如下：1利用铺货和网点高覆盖做好终端店的布局；2利用售点生动化布局做好终端建设；3利用合理满意的利润，并给经销商进行赋能，对终端店老板做出有效的激励；4利用产品卖点、销售技能培训、有效沟通、导购和售后服务拉动动销。某全国性头部快消企业（以下简称A企业）。通过数百个经销商和上百万个有效销售网点，覆盖全国的销售网络。2017年开始逐步转为渠道深度分销、发展二三级市场，不断以产品带动渠道下沉和新渠道拓展，建立起了餐饮、团购、网络等全方位覆盖的优势，在保持现代商超和传统零售渠道优势的基础上，“横向到边、纵向到底”的渠道布局。在导入深度分销的初期。但由于深度分销的本质是厂家直接掌控渠道，从经销商扁平化、终端精细化管理等举措中取得较大的增量，对经销商而言是低风险低收益，对A企业而言是高风险高收益，经销商只负责提供资金和商品配送。深度分销模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，但缺点也很明显，比如人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。因此为了保障深度分销模式执行效果好。A企业除了在业务管理规范执行上发力，构建相对完善的渠道分销管理信息系统（即CRM+DMS+SFA+TPM，后端与WMS、TMS、ERP及财务结算系统打通），还升级了原有零散的销售管理系统，采用所谓的大前端+小平台+强系统。大前端：一线庞大的业务人员、终端售点；小平台：区域及总部销售管理呈现金字塔结构；强系统：强大灵活的渠道分销管理系统、能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。本文将分享A企业渠道深度分销管理系统的建设历程与实践：一、整体规划渠道数字化的规划是在A企业已有的信息化进程和基础上、着眼于渠道流通链条的全线上化管理。回顾A企业渠道分销平台的建设历程、在线连接渠道商与终端，实现渠道业务管理在线，从线下到线上这一阶段，我们可以简单的归为3个阶段：第一阶段深度分销平台构建，主要是搭建渠道深度分销管理平台。该阶段先是在部分事业部部分区域经历了试点、然后进行全国推广。第二阶段渠道管理深化阶段、通过供应链金融、在线打款、电子签章等手段进行渠道提效赋能，通过结合费用手段的二级分销&商超EDI提升渠道进销存精细化管理能力，进行赋能提效这一阶段深化渠道多级分销管理。第三阶段数字运营创新阶段这一阶段进行模式和数字运营创新，基于O2O进行线上线下渠道融合的运营模式升级，基于百度地图大数据进行终端数字化创新。二、具体实施01渠道分销管理首先、包括营销组织团队、渠道客户层级结构及渠道关系、渠道经营产品和价格体系，支持销售团队灵活的权限设定和管理区隔，构建与实际业务相匹配的渠道人区客品体系，并能快速响应营销组织调整、团队变动要求。其次。针对快消品的保质周期短、对要货与订单的产销协同要求高的特点，实现从快消品的要货到订单的产销协同，针对不同类型快消品设置不同的要货管理模板，在渠道管理平台构建一整套渠道分销流程，支持传统渠道模式、商超模式、二级办、直营等多种销售模式的差异化管理。第三、实现二级分销、扫码流向、商超EDI及经销商系统对接等至少4种方式的渠道流向管理手段，结合A企业前期构建的溯源系统，针对渠道流向管理的难点，并结合渠道管理政策保障渠道流向采集的执行到位。第四，费用在线与服务在线等，实现渠道商在线要货下单、信息协同、政策直达，构建渠道商协同门户。收益小结实现信息数据高效管理构建公司层级营销管理平台，线上闭环管理效率高，提高沟通效率，费用兑付流程由原来的1个月缩短到1周，促进信息透明清晰化；实现全链路统一管理构建多事业部多模式的要货-订单-渠道流向的全链路管理，整体提报速度提升至少20%，打通线上实物货补的流程，缩短费用对账的流程时间，管理渠道客户信息、渠道销售信息与渠道费用信息的统一，提升对渠道销售“预-预-实”体系的敏捷响应和对渠道销售的掌控力；整体流程效率显著提升打通经销商线下报单的环节。02销售人员管理首先、实现客户拜访、订单下达、数据采集、考勤&轨迹&日报周报工作管理、市场活动在线执行等内容，构建多角色销售人员构建移动访销工作闭环。其次。建设线上车销流程，如车销业务，支持直营团队和经销商团队的车销业务，针对特定业务的应用。针对导购管理，建设导购排班、人脸识别和导购绩效考核管理。第三、结合实际情况引导业务对终端动销的指导建议，很多数据不用手工录入，在传统的SFA工具上引入路线导航、图像识别、智能建议订单等内容，自动生成终端建议订单，这样大大提高人的效率，只需拍几个照片即可识别陈列、商品价格、促销等内容。收益小结移动访销效率显著提升对于业务员来说、掌握业务人员每天的工作情况，有针对性地指导业务执行；三流合一前端简洁易操作，优化销售团队跟终端拜访管理，有针对性地进行终端群体分析、提高拜访有效性；全局可视指导业务执行销售主管跟经理可在移动端查看下级人员当天的拜访轨迹、拜访采集的照片等，专注于“更有深度、价值的连接体验”，后端融会贯通，活动执行采集由原来的1周缩短至1天、终端进销存采集反馈周期由半个月缩短至1周；提高拜访有效性将微观运营管理理念融合到系统管理流程中，实现渠道销售过程中业务流、财务流、物流三流合一，一次拜访即可完成终端订单、费用活动执行反馈、终端进销存采集等工作，管理团队可利用报表通过网点、产品等多个维度查看组织内订单情况、库存动销情况。03营销费用管控首先、实现预算、额度立项、计划活动、费用申请与执行反馈、费用小结到核销对账的全流程管理和业财一体化，构建营销费用管理闭环。其次。细化重点类费用的过程化管理。包括当单费用自动小结、陈列坎级政策、费用自动化核销（收货确认书、活动通知书、付款确认书直达与票折账扣转订单自动化）、扫码回调费用管理等。第三、提高渠道费用兑付效率，引入电子协议小程序，保障营销费用投放的真实性，实现渠道费用直达终端。收益小结业财一体通过结合SFA和DMS的销售与营销融合。实现营销费用的业财一体精细化管理；费用直投通过业财一体和费用直投，提升费用投放效率，保障费用投放的真实性；融合贯通后端多业务流的融合贯通，实现渠道销售过程中业财一体，通过对营销数据的分析，提升A企业市场活动数字化运营能力；04渠道模式创新与赋能首先、针对渠道赋能，引入电子签章、在线打款、渠道经营看板等内容，保障渠道商在业务协同过程中的执行效率，并在2020年疫情期间引入供应链金融，保障渠道商的资金链条；其次。线下模式创新。针对渠道下沉市场的终端信息不透明的问题，指导业务人员市场开拓有的放矢，引入百度地图终端大数据。通过终端大数据进行终端标签画像。进行商品组合和促销活动的精准投放，现在也可以依据互联网大数据完成终端客流&商圈分析，引入图像AI，难以做产品铺货、产品结构优化、难以提升利润，原来很多销售人员对一个区域不熟悉、不了解这个门店周围的消费者画像。第三、线上模式创新。针对线下门店采用“云店+线上O2O平台”组合的模式，前端通过线上O2O商城运营并结合线下终端的云店销售，使得线上线下业务更好地融合，后端拉通品牌方与渠道端订单和库存配送。收益小结应用落地赋能渠道以上四项渠道赋能工具能力的应用。而是线上线下能更好地融合，帮助区域销售团队了解终端市场覆盖、终端标签画像，精准指导区域销售团队的市场开拓；线上线下模式融合线上线下模式相结合，保障渠道深度分销不只是线下，真正能落地并且给渠道商带来实实在在的效率提升、经营辅助；终端大数据引入终端大数据。以上就是A企业在渠道深度分销管理模式下的渠道数字化平台构建过程。A企业在推行过程中，提升企业经营数字化能力，任何系统的推行都必须遵循业务先行加管理保障来推进，通过构建三级运营体系支持一线销售团队系统使用。前文也分析过深度分销模式有着管理成本高、不能充分发动经销商主观能动性等劣势，只有管理一流、强有力的销售执行力才能足以驾驭这个模式。在中国，就是解决中国约600多万家门店的供应链问题，“大商超+小门店”这样的商业生态短期内无法改变，深度分销被称为“近20年来具有本土特色的营销实践”。因此、无论深度分销有什么样的困难和阻力，而是进化，都不能放弃。进化有两大方向、形成BC一体化，形成高效深度分销；二是通过终端的社群运营、直播+云店等方式直达C端，一是渠道与互联网结合。消费品行业是一个比较庞大而又多变的领域。在终端数字化、消费者数字化、团队数字化方面都有完整解决方案，顶盛体育数字化营销团队不仅仅在渠道数字化方面，欢迎咨询、探讨。
近日、在上海举办的鞋服行业私董会圆满落幕，共同对市场消费习惯转变以及顶盛体育、数字供应链模式的探讨，由顶盛体育信息、甄云科技与雅各布专栏牵头，会议邀请了众多业内头部时尚及运动品牌的CXO参与分享。顶盛体育云店产品品牌营销增长新动力顶盛体育数字化营销事业部副总经理 - 刘思源顶盛体育数字化营销事业部副总经理刘思源。在此次活动上进行了题为《品牌营销增长新动力》的演讲。疫情下商场人流量可能不复以往。但门店导购并没有因此而停下工作：微信响个不停，给顾客拍商品照片，计算优惠后价格，匆忙的回复着各路来咨询的顾客，打包快递商品给顾客。随着私域的兴起。门店导购跟用户的线上沟通已经成为企业“用户关系管理”的新常态。高峰期时。一个导购常常要对接着数十位顾客的咨询服务。大型品牌往往拥有上千门店导购。每天可能产生上百万的私域GMV。如此规模下的交易场景。提升整体的管理规范性，帮助导购集中精力在有价值的客户服务，这些都成为企业探讨的话题，如何通过数字化的方式来赋能线下零售团队，提升交易转化率。“云店”在这种情况下再次吸引了大家的关注。基于微信小程序和LBS能力。“云店”成为了品牌讨论和探索的话题之一，用户购物旅程的适配，直播和CPS的深度融入，结合门店内容的运营，打造“千店千面”的电商能力。一方面。基于国内O2O市场的充分竞争，“云店”不是一个新的市场概念，消费者早已养成了对应的交易习惯。另一方面、私域的发展也让整体的交易链路非常成熟，云店给品牌零售团队，实现私域转化的最后一环，提供了一个完美适配的工具。为什么说云店能够完美适配品牌的私域闭环？首先、实现品牌内容的统一输出，云店能够通过数字化的方式。品牌商品卡片的视觉效果远超店铺拍照，标准化的实物相册也能提升导购效率。其次。不再需要导购跟客户一一说明，团购活动等，直观的呈现给消费者，优惠券发放，能够更丰富，促销提醒，品牌的促销活动通过云店的电商化能力。最后一点。能够有效的帮助提升门店的持续服务能力，云店产品是7*24小时运行，同时也能大大提升导购的接待效率。而跟传统的电商小程序相比、商品等更深层次的页面，因此用户更容易直接触达活动，云店拥有如下独有优势：交易链路更简洁门店更多流量来源于导购的分享。基于用户旅程的差异、用户引导等方面，云店都可以更加具有针对性；千店千面不同的门店可以展示更具有识别特色的内容，云店活动等，如基于当地地标或者网红场景为背景的商品搭配，在页面设计，KOL直播。同时结合系统能力。数十家门店的内容会被系统汇总，成为不同区域交叉引流的推动力。线上线下引流效率更高云店在消费者心智中天然包含了O2O的概念。基于此。设计更多线上往线下引流的环节或者活动的转化率更高，同时在线下，云店也更适合零售团队分享给消费者。今年、实现交易链路的全面数字化，打通导购的企业微信和用户端云店小程序，顶盛体育帮助国际运动品牌实现线上零售团队的“云体验”构建，帮助品牌400家直营门店实现全面的云店体系建设。通过我们的解决方案，我们帮助400家门店建立千店千面的展示能力，消费者分享产生的销量占比达到15%，将所有的信息连接起来，一方面在疫情期间保证业务持续稳定发展，我们欣喜地看到消费者分享欲望对产品销量有很大的提升，带来的效果，加深品牌和消费者的联系；另一方面在这样模式下，对企业营销端以及消费者都有更好的满足。另外我们也看到导购和门店直播的潜力。通过强品牌内容。内容到交易的入口宽度和转化率不断提升，结合超过30家门店的直播，以及导购的出圈效应。同时。顶盛体育除了云店产品和解决方案外，帮助品牌一站式构建全渠道销售和履约能力的闭环，也具有全套的全渠道履约系统的构建能力。在过去几年中、且门店物流成本降低25%，发货周期提升30%，顶盛体育帮助多家国内行业头部，实现全渠道库存的充分打通和流动，构建了全渠道履约体系，构建高效的门店履约体系。顶盛体育顶盛体育主要聚焦在TO C营销领域、包括品牌私域商城、全渠道订单管理OMS、渠道客户协同DMS、营销费用管理TPM、消费者数据资产CDP、门店数字化、销售团队数字化SFA等各种营销系统的建设，在交易数字化、消费者数字化、终端门店数字化、渠道数字化四个方面为客户提供专业化产品与服务。顶盛体育在鞋服行业积累了数十家客户案例。沉淀了丰富的鞋服行业项目落地经验，包括众多行业头部客户。
消费品企业促销费用该“怎么花”？作者：shaka过完618，相信大家都更充分体验到了平台、商家们“300减50”、“消费券”、“定金预售”等多样的促销形式。消费者关心如何获取更大的权益、利益，手中的钱该如何花，而商家更在意在这样一个艰难的时期，更划算，才能更有效果、更有价值。抢夺用户心智、而如何反馈“心智占有率”、如何检测营销的效果？数字化营销、效果营销变得尤为重要，一直都是企业品牌营销的主题。当我们走进一家便利店、小卖部、我们总能看到琳琅满目的食品、日化商品或者酒水饮料，或是线上渠道、餐饮渠道。为了抢占消费者心智，消费品企业往往会拿出20%～30%的营业收入作为营销/销售费用，投入到线上/线下渠道、伙伴、终端门店。从4P理念到4C理念，品牌都希望产品能以合适的价格+促销，走到消费者/顾客面前。场景一：日化企业点击展开三四年前、我们碰到一家日化企业，但市场VP抱怨对于KA的促销活动、费用管理不清晰，年营业额逾百亿，经常年底了发现某些渠道、系统是在“亏本经营”。 场景二：食品饮料企业点击展开2年前。我们碰到一个快速发展的食品饮料企业，企业在渠道分销的时候，刺激出货，会拿出一定的渠道激励、返利、当单的折扣、买赠给到经销商。企业遇到2个问题：一方面。为了刺激出货，往往忽略了“品牌到底投入了多少费用”才产生了如此的销量，区域销售总是在为一些大客户申请特殊价格折扣、政策，经常发现层层让利后，早已突破了产品底价；另一方面企业忽略了“买赠”“折扣”等当单让出的“促销费用”。疫情来临后、粗放式的费用管理未能沉淀下有价值的数据与流程，企业营销变的盲目。 场景三：白酒企业点击展开某白酒企业，一线的业务员抱怨App/系统太多、要使用4，申请一次活动、反馈活动信息、领用促销物料和品鉴酒以及报销费用，提交的材料和信息往往很难合格，酒过三巡，经常被公司拒掉，5个系统。 大部分消费品企业都在尝试诸多数字化方法与工具。但促销活动与费用流程（Trade Promotion Management，TPM）体验依然较差。就像上面的案例，品牌商们都头痛于促销管理与费用管理中的种种繁杂。消费品行业促销/费用数字化的目标在哪里？距离有多远？超市货架上一瓶标识着“买二赠一”的酸奶、其背后流程涉及方方面面。企业需要考虑预算从哪出、怎么沉淀数据与利用数据，等等，总部与区域怎么配合，怎么结算。这些流程给企业带来了不小的挑战。企业制定预算的难度加大，除了传统：本身预算管理、预算执行与管控就是头痛的事情以外，外部环境变化多样，品牌商对于市场更加不可把控，品牌商们常常会困于各种各样的困难之中：痛点1：预实难控企业预实难控的核心因素，还包括一些外因所带来的影响：市场竞争更加激烈。企业经营形式更加多元。组织重组、多渠道运营都会带来预算执行的难度。过去。预算的提报“自下至上收集、自上而下制定、分解”，不同部门、上下级、集团与区域分公司之间的博弈，企业大多会抱怨预算制定、提报的流程，但还在可控范围内；经验积累针对于预算执行、预实管控，但：稳定企业的预算管理科目、组织模式、运营模式较为稳定；可控预算往往基于历史数据以及未来销量、人员、成本、预期利润率等一些“大数”估算、拆解，企业基于过往经验积累了一定的执行方法和管控制度体系，虽然也会有或多或少繁杂和往复。然而。对新业务、新组织、新模式的不确定性，示例：某奢侈品品牌，未来出国游的开放，管理者不再局限于历史数据、过往经验，在数字化、疫情、国际关系等因素之下，营销、业务开展的模式更加多样：场景化需求预算科目精细化管理的要求加大，近几年，无法出国游带来了国内销售的增长，企业的组织在重塑，渠道也从单一变成线上线下融合，需要考虑“场景化”；预算预测在预算测算过程中，新业务、新组织更难按照传统、过去的管理口径、模版来制定，其预算会受到旅游开放所影响，同时还要关注于未来政策、防疫、竞争态势，将影响费用预算规划；预算管控预算管控的执行标准不再单一，企业需要更多的关注与耐心。比如、没有产出，往往需要长期视野和耐心，传统业务有时会以预计销量预估费用投入，费用可以立即被喊停；但对于新业务很难短期立即见效，投入产出很难在初期有较大提升。外部的市场、疫情。都会改变以往的传统观念预算模式、预算管控方式，以及内部的数字化变革。痛点2：总部与区域、跨部门协同难度大我们经常在客户办公室听到这样的讨论：“我们要区分总部活动、区域活动、不同部门之间的活动，以及相应的费用预算、额度和投放”。以前的费用管理“在于控制”，更多的是希望权责分明，很多企业基于这样的前提，会明确区分“总部活动/费用投入”、“区域活动/费用投入”。在很长一段时间里。这样的“精细化管理”是有效的。只是。可能会造成各部门为了“省事”，互不干涉，各自为战，过往的工具、管理方法局限。本来希望的是多部门合作1+1>2、但往往变成了1+1<2。在讨论到当下环境对于企业经营、促销管理和费用管理的挑战时、很多客户都会谈到总部与区域、业务与财务甚至与IT等跨部门的协同问题。这个问题在过去很多年是一直存在的、并非刚刚产生。但现在格局发生变化、现在潮水褪去，谁在裸泳立竿见影，对于企业协同的“敏捷性”要求更高！原来可以敷衍过去。外部环境成为数字化的试金石、谁就能更好地占有市场，谁能更快速地整合融合总部与区域能力，业务与财务能力。企业数字化需要线上、线下全渠道运营。需要自有团队、合作伙伴同时推进。一场组合式的战役。开始考验企业的敏捷反应能力、协同作战能力。企业需要转变。转变为“基于市场、客户、业务目标出发，而后可以敏捷了解宏观与微观、总体与局部的数据呈现”，执行统一的全域运营，从原来的“活动前纠结于费用预算从哪里出”、“怎么分摊”、“跨部门合作太难搞”。痛点3：业财融合问题前面我们说到白酒企业业务员酒过三巡提报费用困难的案例，实际上很多企业都会谈到一系列业财融合的问题：在营销战略层面，企业开始从传统的渠道促销向终端促销、消费者促销转变，从传统的品牌营销向效果营销、全渠道数字化营销转变，这些都给业务和财务管理水平带来不小挑战；在管控层面，业务希望能够更灵活、便捷地开展市场活动，而财务需要对投入进行严格管控，不同金额、不同类型的业务流程不一、管控的强弱程度也不一；在执行层面，业务活动往往多样、场景丰富，而财务管理、费用管理的要求更加规范、统一，业务有时候很难理解财务的费用要求/标准，将结果以财务口径录入，传统的业财管理往往是业务已经发生完，而财务有时又要疲于应对层出不穷的新场景、新情况；在数据层面，很多真实信息会丢失、无法追溯。在传统的管理方法、信息化手段之下，实现数据利用，期望在最后的结果反映上实现最大限度的业财融合，企业关注的是如何将线下数据记录在线上、系统内。但数字化时代、重塑现实业务，给予大家的挑战是：如何用新的思维方式、场景化工具，从而让企业更加敏捷，让最终的数据反馈更加自然、真实和全面，在实际业务中实现业财的融合。痛点4：管理颗粒度与管理成本的平衡过去15年。也就是说只有一家可以将费用分摊至每个单品，测算不同区域、市场的产品生命周期，这些企业都是各自细分领域中的Top10，可以通过产品的投入产出分析，但印象中只有一家实现了单品盈利分析，我和团队遇到近百家百亿级的消费品零售企业，提高利润，实现产品升级、优化产品结构。这在当下的市场环境中。尤为重要。单品盈利分析。收入好衡量，成本和费用是较难核算的。做一次品牌活动，费用怎么分摊？在一个门店面投放店招、面向多个子品牌投放陈列，如何把费用分摊到每月、每个单品sku头上？其实甚至于我们发现很多企业的费用只能核算到一级合作伙伴，难以分析每一个终端门店/网店的费用投入。再加上很多KA渠道、企业都难以形成真实的盈利分析、投入产出分析，总部有总部的投入，所以对于客户维度、产品维度，区域有区域的投入。这也是为什么一开始讲到的。有些消费品企业会在某些KA渠道做亏的原因。企业精细化管理是有成本的。管理者的决心、意识是品牌与品牌最大的差异和竞争力区别；其次才是工具、方法，这些可以反哺于管理者，在管理颗粒度与管理成本之间，不断迭代循环优化，提供一些好的思路和方法。痛点5：核销、对账复杂消费品企业费用兑付场景比较丰富，往往必须要提供渠道、终端的促销品发货、签收单，很多企业还会分品牌、账户进行对账，财务的工作量和复杂度非常大，这些费用，通过第三方代理公司完成导购人员激励，需要有导购人员的促销业绩报表，要有渠道、终端的进货数据、垫付费用记录以及门牌堆头照等等；从对账的角度，一个百亿级的消费品企业往往需要与数以千计、万计的渠道伙伴进行核销对账，基于费用池、返利池、货补等完成渠道促销；从核销的角度，可能会通过采购合同完成品牌广告、促销品的兑付。但现实情况是、无法实现更高效、更透明的互动、连接，很多时候需要协同销售人员、销售场景与伙伴才能完成，很多企业的兑付、核销和对账业务还停留在线下，以及停留在财务内部，但企业内部的协同、企业与外部的连接是割裂的。痛点6：费用价值难以输出品牌商总是希望能够看到一场活动的费用投入产出、很难能够按照产品维度、组织维度、团队维度、区域维度和客户维度进行细分和数据呈现，然而不少的企业还停留在能把费用记录清楚、核销清楚的“大门之外”，或者一个单品、品类的投入产出、经营分析。过往的市场环境、企业经营模式和人力成本因素。让消费品企业尚可通过人的方式来应对这些困难。但近几年。最终这些都给品牌商带来了巨大挑战，消费者更加挑剔，渠道不再单纯是线下传统模式，疫情造成区域的促销战略需要更加敏捷和精准，市场环境发生大的变化。企业的经营效率在这些流程中体现的淋漓尽致！数字化理念开始渗透于传统行业，谁就实现市场领先，谁能更敏捷、更全面的整合资源、建立连接、向市场精准投放资源，谁就能获得伙伴与客户。消费品行业sku过多、单价普遍较低、交易量大、促销形式费用投入模式多样，使得大家都知道并想要解决其中的困难。道理很浅显，但对于消费品企业，促销费用到底该如何花？其本质是企业基于自身战略、目标，该如何构建促销活动与费用数字化体系！借助于组织、机制、流程、数据，完成对于促销费用的精准投放！顶盛体育数字化营销团队在过去20年有幸服务了大量的消费品企业，为食品、酒水饮料、日化、家居等多个细分领域的头部客户完成了促销活动与费用数字化体系的构建，下一期，我们将详细介绍在这一方面。顶盛体育能够为大家带来什么？
经过三年多的探索。私域已经全面进入2.0时代。为了加速私域生态规模化发展。腾讯智慧零售从2021年开始筹备“千域计划”。以私域生态合作伙伴为支点。推动私域生态发展，打造全面的成长体系，撬动千万商家私域增长。“千域计划”发布以来。得到了各行各业、各领域合作伙伴们热情的参与，智慧零售持续推出了合作伙伴招募、认证考核、培育助力、标杆打造等一系列行动。一年时间内。最终有49家合作伙伴获得千域计划年度认证，已有近700家合作伙伴加入千域计划，并经过层层严格的评估筛选。经过这一年的考核。培育并筛选出了获得平台和商家认可的合作伙伴，其中顶盛体育入选腾讯智慧零售年度ISV优秀合作伙伴，千域计划从技术力、产品力、行业影响力、交付服务力，通过专业综合认证体系以及多维度科学评估。以客户为中心顶盛体育数字化营销顶盛体育数字化营销团队、致力于为企业打造全渠道全链路全场景的营销一站式能力，深耕顶盛体育与大消费品行业20年，为国内外200多家企业提供营销领域的深度服务。团队始终坚持以客户为中心。为客户提供伴随式的营销业务发展咨询服务，通过专业、领先的数字化营销产品。顶盛体育数字化营销主要聚焦在TO C营销领域，包括品牌私域商城、全渠道订单管理OMS、渠道客户协同DMS、营销费用管理TPM、消费者数据资产CDP、门店数字化、销售团队数字化SFA等各种营销系统的建设，在消费者数字化、交易数字化、门店数字化、渠道数字化四个方面为客户提供产品与服务。
一线销售团队为何总在抱怨“数字化”？作者：shaka这几年。在食品饮料日化等多个细分领域中，顶盛体育数字化营销团队为很多消费品企业提供了有针对性的团队数字化解决方案，每一个客户的诉求、出发点与目标都或多或少有一些不同的考量。能有幸参与到国内一线消费品牌的数字化建设、顶盛体育感触颇多。这里、想先分享一个故事。两年前、我们为一家食品饮料企业做销售团队数字化转型项目，前期走访几个省份、城市与区域经理、一线销售团队调研。在调研过程中。知无不言、言无不尽，介绍相应的实际业务与痛点、需求，受到了区域们的热情欢迎。然而。也做了很多年，每一次都谈得很好，我们还是能感觉到话语中的一些尴尬：区域经理的无奈点击展开“其实面向一线的业务信息化，但实际上效果一般，该有的数据呈现，还是没出来。我们现在为了配合总部的需求、由文员花费一天半天的时间加工，每次还是从不同系统中导出数据。总部不同部门都在找我们要数据。每次的表格还略有不同，就需要耗费更多的人力成本，如果再有一些反复。所以也就有了“表哥”、“表姐”的称呼。”一线业务人员的心累点击展开“我们经常要举办线下活动，而线下活动领用的促销品、样品价值较高只能当天“取”、“还”。在一线城市做活动，活动现场、晚宴现场往往较远，还需要做活动拍照，线上流程还不敢有遗漏；到了活动现场，由于费用有限，起早贪黑。有时候酒过三巡、涉及pc、app和小程序不同平台，一个业务员为了完成一场活动，包括oa、crm、sfa等等，人已经晕了、还要为了费用核销、活动核销于当天填写活动小结、报告......企业的信息化是逐步发展的，可能要切换4、5个系统，每一次都会向区域推广新的应用。App中有很多的促销玩法、但是实际上因为流程不通，所以很“难”使用，事倍功半。到费用核销环节。也经常有各种往复和流程不透明，造成无法及时推进终端销售、核心消费者促销，销售工作开展过于困难。”总部业务部门的为难点击展开“我们总部的业务部门也很难做。每一次收取数据似乎都还要依靠线下，比较注重销售人员的体验，系统也就不可信了，选择了不同的信息化工具，但没有很好的主数据管理模型和数据管理流程，所以想从系统里看一些数据很难；现有的SFA系统比较孤立，久而久之，导致数据存在很大偏差，比如不同品牌、不同区域由于前期业务成熟度不一致。”其实这些不仅仅是这一个客户的问题，在很多酒水饮料、食品、日化等消费品企业当中都存在，就是需要轻量、简单，快消品企业在以往开展数字化、信息化中往往会陷于几个误区：一、定位误区“数字化时代，要的是轻量化、更简单的应用”很多人都认为企业团队数字化方面的应用。但实际上这个简单，内部结构要完善、符合企业特性，即前端极简，是对于一线、区域、管理者不同角色而言的。一个数字化平台的好与不好，不仅仅是前端界面、应用体验、营销玩法的多样，需要充分论证与现有其他系统的关系，更该关注于后台数据连通、流程协同、技术架构层面的问题。团队数字化的潜台词就是从团队赋能的角度出发、作为切入点、重新解构企业业务流程。以数字化角度、不同团队角色赋能的角度、重新梳理、定义后端业务逻辑、数据逻辑。二、推广使用误区“这个销售人员数字化工具体验很好、需要业务、IT组合式的支撑，然而很多企业觉得因为“好用”、“体验好”、“容易上手”，需要针对于企业管理流程进行持续的组织保障、迭代优化，开箱即用，如何把工具用好？这背后需要一套完善的组织支撑体系，而弱化推广工作、组织保障工作，所以不需要有什么组织支撑”工具始终是工具。“觉得体验好、所以使用也会水到渠成”——这样的想法往往要吃大亏。三、数据产出误区“前端业务使用好、但很多管理者、总部职能部门还在要求一线、区域提报线下的数据，后面数据自然而然就出来了”我们经常看到这样的场景：一个企业规划了很多数字化平台，线上一套、线下一套。这样的数字化往往是事与愿违、差强人意的。解决这个问题的核心。将管理的目标拆解下去——建立一套完整的数据分析（决策分析）、管理（数字化流程管理）、收集（执行落地）体系，重新梳理企业经营逻辑、核心指标，而在于管理者、职能部门是否能借着数字化项目，很多时候不在于系统。实际上、往往很难或者忽略了去想清楚这些骨架，而数字化的本质并非工具的数字化，企业在数字化过程中，取而代之的是去提出体验、前端等一系列“酷炫”但不那么“重要”的需求，而是经营思路、理念、管理模型的数字化。四、体验的误区“体验就是操作便捷”对于to c场景、其中除了操作层面的体验互动以外，更包括流程的合理性、数据的连通性、业务的辅助赋能、员工的培训与引导，所以可以简单地认为操作便捷、用户习惯是体验的标准；但对于to b场景和企业数字化，体验的含义是丰富的，往往业务逻辑是清晰的。我们经常会看到很多SFA平台。但企业员工却不愿意用，就是因为“看不到数据”，“简单易用”，“没有帮到员工实际开展业务”“很多数字化场景是臆想出来的而不是实际业务”。这听起来有些残酷。为何听起来是“事倍功半”呢？在消费品领域，“营销团队数字化”的前身一般会称之为“销售团队管理”、“SFA”等，企业辛辛苦苦花了大力气、大价格做销售团队数字化转型。传统的“SFA”解决团队管理和销售规范性的问题。旨在解决企业市场数据的采集。而随着企业数字化理念、管理体系、技术手段与应用方法的提升。线下销售团队不再局限于“被管控”“被束缚”，他们可以被赋予更丰富的数字化能力，以提升企业的经营效能。回顾所谓的“销售团队数字化/信息化”发展趋势、实现数据采集，管理工具化，实现销售拜访，从线下到线上：这一阶段，市面上有很多的SFA工具都是在解决这一问题，让销售人员实现PDCA管理，我们可以简单的归为几个阶段：第一阶段。第二阶段。原来很多销售人员对一个区域不熟悉、不了解这个门店周围的消费者画像，进行商品的精准投放，现在也可以依据互联网大数据完成消费者商圈分析，工具智能化，很多数据不用手工录入了，让工具聪明些：在传统的SFA工具上引入了人脸识别、位置定位、路线导航、图像识别、营销玩法等内容，只需拍几个照片即可识别陈列、商品价格、促销等内容，难以做产品铺货、产品结构优化、难以提升利润，这样大大提高了人的效率。第三阶段，业务数字化，即抛开一个个功能、管理需求，而从业务价值、连接与共生层面出发、真正赋能：有一个跨界的比喻是，如何让每一个销售人员能够像特种部队一样，这不仅仅是微观上销售人员的个体能力，更是团队作战思维的整体升级：数据意识企业全渠道数据的呈现，为了帮助业务员开展终端/门店业务。让业务员更清晰地知道这家门店该怎么经营，提供跨系统、跨渠道的数据支撑（可以设定权限）。流程数字化、“通过流程数字化改造，让一线具备开展优质业务的权力”，促销物料的调用，能够快速进行内部业务流程、促销活动的申请、执行，能够打通一线与区域、总部的业务协同链路，从传统的“管”销售团队到怎样“授权及帮助”销售团队转变，具备调动资源的能力基于市场、终端的情况，赋能一线。连接的能力不仅仅依赖于实际拜访门店。还能建立线上连接，提供最完善的营销帮助，能够触达终端。具备有最精良的装备工具、各种智能化插件（如第二个阶段）。不难看出、其实是真正的数字化阶段，是在价值层面、连接层面、共生（与团队、与渠道、与终端）层面满足企业核心、高阶需求，其实都是基于功能出发，解决企业在团队信息化的问题，对于企业提出了更高的要求，前两个阶段，解决功能、工作量的问题；到了第三个阶段。回到文初的案例。重新打通企业内部业务流程：顶盛体育数字化营销团队在拿到这个“团队数字化转型项目”的时候，顶盛体育数字化营销团队对于这样一个食品饮料企业的团队数字化转型，打通、整合企业内部的业务流程，做了哪些事情呢？简而言之，把重心、难点放在如何借助于前端的这样一个“诉求”，有以下几个核心点：流程基于前端角色、业务场景赋能为出发点。这其实就是“站在客户的立场”出发，真正去解决数字化转型的核心问题。项目中，顶盛体育与客户一同完成了企业渠道客户数字化、销售流程数字化、营销活动与费用数字化、渠道服务数字化、渠道进销存数字化等多个核心业务场景的梳理，实现业务、财务、物流/供应链三流合一。组织组织赋能与支撑、就不再有人使用，建立三级运营体系：原有的系统往往经过半年，这就意味着没有完善的组织保障与闭环管理机制。本次数字化转型项目中、顶盛体育与客户共同建立了三级运营体系，明确业务、IT支撑、管理流程，即销售公司 - 品牌事业部 - 区域三级组织保障机制。我们看到很多企业往往使用维护ERP的方式来做营销数字化项目的运维支持。数字化就会前功尽弃，经常会出现半年到1年不到，这样做的后果往往无法巩固数字化成果。所以。考虑数字化的可持续发展，企业在营销数字化中不应只考虑后端运维的成本，放大数字化体系的价值，更应该考虑如何更好地通过业务体系的支撑。数据后端系统整合、数据融合、我们便完全有能力做几件事情：1）帮助业务部门重新梳理经营管理数据指标、表格，顶盛体育与客户共同完成了前后台20～30个系统的集成与近100项业务数据的对接、流程衔接，提供销售团队数据价值：在本次团队数字化项目中，并将其落实在系统中；2）为包括一线在内的各个角色，提供更加清晰、可用的数据报表，通过这些工作，真正赋能。平台借助于企业微信。而单纯的企业微信又无法实现流程与数据的价值，实现渠道连接，提升连接价值：传统的SFA工具往往无法实现与客户的连接，前端销售入口统一。所以本次数字化项目。帮助业务员解决连接的问题，提供完整的团队数字化解决方案：1）为一线提供统一的业务工作平台、赋能平台，实现即便“这个终端不在今日实际拜访计划中”，更好地触达业务，亦能实现营销触达，顶盛体育团队借助于企业微信，减少一线的业务数据填报、系统切换带来的各种不便；2）实现与渠道终端的连接、与消费者的连接。目前。该项目已经在不断深入应用与迭代优化。截至目前。支撑销售业务，已有近万名销售团队在使用这个数字化平台。前端极致简单、专注于“更有深度、价值的连接体验”；后端融会贯通，重新梳理支撑一线业务的三级运营体系，实现渠道销售过程中业务流、财务流、物流三流合一，提升企业经营数字化能力，通过团队数字化转型。消费品行业是一个比较庞大而又多变的领域。欢迎咨询、探讨，顶盛体育数字化营销团队不仅仅在团队数字化方面，在渠道数字化、终端数字化、消费者数字化方面都有完整解决方案。更多营销专栏系列内容请持续关注顶盛体育信息
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